Transição de governos: quem são os aliados para uma gestão inovadora?

Texto escrito por Maria Letícia Machado e Nayara de Souza Araujo

Novos mandatos costumam ser acompanhados de um forte anseio por mudanças, seja por parte dos eleitores, que têm o poder último de optar pela continuidade ou renovação das gestões, seja por parte dos atores eleitos que, ao assumirem os cargos, levam consigo a missão de transformar planos de campanha em ações concretas. No nível organizacional, a figura do servidor público é uma das principais afetadas pelo processo de transição de governos e o seu engajamento é peça chave para que a  transformação aconteça.

O servidor atua como elo de ligação entre o Estado e a sociedade e como guardião do interesse público: ou seja, tem o papel não só de acolher e atender às demandas dos cidadãos, de acordo com o planejamento do órgão central, mas também de participar ativamente da construção técnica de soluções e serviços de interesse coletivo. No melhor uso da palavra, o servidor público tem o papel de servir ao bem público.
Nos diferentes níveis da federação, a forma sob qual transições de governo são conduzidas dão indícios de como seguirão os próximos anos  de mandato. Nesse sentido, o protagonismo de líderes públicos com visão estadista é essencial para melhorar a qualidade da gestão pública e da própria burocracia. Por outro lado, profissionais recém conduzidos a cargos de chefia, que não se preocuparem em ouvir os servidores e em compreender o histórico das políticas públicas já desenvolvidas, dificilmente conseguirão exercer um papel de liderança e implementar as inovações necessárias para a máquina pública. 

Processos de inovação devem partir de duas óticas: um olhar para trás, capaz de valorizar e aprender com o que já foi feito, e um olhar para frente, que permita enxergar as necessidades e oportunidades de melhorias, sejam elas incrementais ou disruptivas. Engajar servidores nesses processos, sobretudo em início de mandatos, é indispensável porque são eles os responsáveis por colocar em prática as propostas de governo e, no caso dos servidores efetivos, por compartilhar com seus pares aspectos relevantes de experiências anteriores.

Assim, três passos são essenciais para uma gestão inovadora:

  1. Desmistificar a ideia de inovação, mostrando que o planejamento das ações governamentais deve  considerar, inclusive, a continuidade de políticas públicas que já tenham provado a sua sustentabilidade e impactos positivos na população. Também, que a inovação pode assumir um papel de aprimorar o que já vem sendo feito ou de escalonar ou adaptar para novas realidades casos de sucesso conhecidos;

  2. Olhar para a conformação das equipes pensando no processo de gestão de pessoas, de integração e de gestão de conhecimentos. Pois, governos, assim como toda e qualquer organização, são conduzidos e produzem resultados a partir das pessoas. Valorizar talentos e oportunizar o desenvolvimento dos servidores em ambientes profissionais saudáveis permitem que as inovações ganhem maior força e perenidade no médio e longo prazo;

  3. Zelar pela  transparência, isto é, aqui estamos falando do compartilhamento efetivo de informações entre os governos a fim de mitigar a sensação de ruptura de uma gestão para a outra; sendo também o momento oportuno para realização de diagnósticos e, quando possível,  ampliação da participação da sociedade civil por meio de escutas e audiências públicas, fortalecendo assim a própria democracia e a geração de valor público.

Finalmente, importa dizer que o engajamento deve passar pelos diferentes escalões da administração pública. Ideias formidáveis podem falhar em  alcançar bons  resultados por falta de alinhamento  entre os agentes públicos e atores de interesse. Fazer gestão de pessoas nos órgãos públicos é um desafio que não deve ser ignorado. 560 mil é, em média, o número total de servidores públicos brasileiros. Esse é o tamanho da força bruta para mudança que queremos ver. 

Texto escrito por Maria Letícia Machado e Nayara de Souza Araujo