Os Gestores do Futuro

Crédito: VEJA

O Master em Liderança e Gestão Pública – MLG, foi destaque na última edição da Revista Veja! 

O repórter Giuliano Guandalini acompanhou o módulo internacional da nossa pós-graduação na Harvard Kennedy School e publicou relatos dos alunos sobre seu aprendizado e também suas expectativas sobre como aplicar o que aprenderam na melhoria da gestão pública. 

No fim de fevereiro, o grupo de 35 alunos, em sua maioria gestores de altos cargos na administração de estados e prefeituras, entre eles oito secretários, passou uma semana na Kennedy School, na Universidade Harvard, onde discutiu estratégias para desenvolver reformas capazes de atrair investi mentos e aprimorar a qualidade dos serviços prestados por sua administração.

Fazem parte do programa profissionais de áreas como educação, finanças, ambiente e saúde, de capitais como São Paulo, Rio de Janeiro e Teresina, mas também de cidades menores, como Pelotas, no Rio Grande do Sul, e Votuporanga, no interior de São Paulo. Nem todos são servidores públicos. Alguns trabalham como consultores ou em empresas que prestam serviços a governos.

“Os governos podem e devem ser mais produtivos, e bons gestores públicos são essenciais para que isso aconteça”, diz Luiz Felipe D’Avila, diretor-presidente do CLP e também ex-aluno da Kennedy School, o modelo que o inspirou a criar uma escola similar no Brasil. Pode-se pensar o curso como um MBA (master of business administration) adaptado às particularidades da administração pública. Governos não sofrem as pressões da concorrência, como as empresas privadas, e não seguem a lógica de mercado.

Participe do bate-papo online 

sobre o MLG

“Não existe uma mão invisível do setor público”, afirma o economista venezuelano Ricardo Hausmann, diretor do Centro para o Desenvolvimento Internacional da Kennedy School of Government e um dos professores do módulo internacional do master do CLP. Faltam, por tanto, os incentivos do mercado para aumentar a produtividade dos servido res. Esse não é o único desafio. De acordo com Matt Andrews, especialista em políticas públicas e também professor do curso de Harvard, muitos projetos falham ou obtêm resultados frustrantes porque são feitos simples mente para colher benefícios efêmeros, tendo em vista as eleições.

Andrews, que já trabalhou como consultor em dezenas de países, é o autor de The Limits of Institutional Reform ia Development (Os Limites da Reforma Institucional no Desenvolvimento). O especialista, a partir de suas experiências, notou que um princípio-chave dos casos de sucesso é construir o apoio em torno das reformas, articulando a participação das pessoas e empresas envolvidas, além do próprio governo, antes de levá-las adiante. Assim haverá apoio amplo ao empreendimento e ele não será associado diretamente a nenhum partido ou governante.

Um plano como o Real, por exemplo, teria vi da curta sem todo o trabalho de articulação política e comunicação social feito simultaneamente à execução técnica. Deixado nas mãos de tecnocratas, seria um fracasso.

Para a economista Elizabeth Jucá, secretária de Planejamento de Juiz de Fora, na Zona da Mata de Minas Gerais, e uma das alunas da pós-graduação, essa foi uma das principais lições aprendidas. “Um funcionário, se quiser, poderá barrar a execução de um projeto”, afirma ela. “Governar por decreto não funciona.” Pela sua experiência como funcionária de carreira, Elizabeth diz que as iniciativas, para darem certo, precisam estar devida- mente alinhadas dentro da equipe do governo, com os organismos de fiscalização e também com os vereadores.

“Sem gestão, passamos todo o tempo apagando incêndios, perdemos a capa cidade de planejar a longo prazo”. Silvio Roberto Bernardin, secretário de Administração de Campinas, ressalta a importância do fato, destacado por Matt Andrews, em Harvard, de que o gestor deve estar sempre atento ao processo de implementação (quem as sumirá as responsabilidades, quais as autoridades a ser envolvidas, quais os interesses da comunidade e dos empresários, de onde virão os recursos e como eles serão gastos), e não focar exclusivamente os resultados. Dar ordens, afinal, não significa que elas serão cumpridas.

“Nos serviços públicos, os resultados muitas vezes não aparecem a curto prazo”, diz Bernardin. “E preciso vencer a resistência do corporativismo. Mas é possível pensar a gestão de maneira mais eficiente.” O psiquiatra Felipe S.N. Machado, do Programa de Atenção à Psicose na Infância e Adolescência, da Unifesp, decidiu fazer a pós-graduação porque pensa em dedicar-se, no futuro, mais direta mente à gestão de serviços de saúde, possivelmente estreitando parcerias da universidade com o governo. “Ainda há muita resistência da academia contra envolver-se mais diretamente com atividades práticas”, diz Machado. “Precisamos ampliar a ação da medicina.”

Clique aqui e leia a matéria na íntegra.

Para saber mais sobre o curso, acesse a página do MLG!